理想的田湾
记得年前的时候，在公司大会上，一位公司领导曾经说过：“田湾就像我们的孩子，虽然他现在生病了，但我们不能不管他，治好了他的病，他一样会长大成人，一样会出力气”，当时的话具体可能不是这样说的，反正大致上就是这个意思，我听完这句话以后，心里感到一热，不管别人怎么评价他，从那一刻开始，作为田湾的一介匹夫，我想从感情上我已经接受了他。
我曾经在公司的报纸上看见一段话，其中一个给我留下的极其深刻的印象，我摘录一下：“
田湾核电工程的建设是俄罗斯的标准体系、技术理念、工作和管理风格与以美、法为代表的西方
核安全标准体系、技术理念、工作和管理风格不断碰撞和融合的过程”，我觉得他说的好极了，以前也隐约有这样的感觉，但不及他说的准确和透彻。国家对
核电建设的政策是“中俄合作，以我为主”的自主化建设，在自主化的道路上，没有明确的老师，我们自己就是自己的老师，因为我们别无选择，国家要求我们这样。田湾的工作为什么这么难？不仅是因为我们没有一个完整的老师可以学习，还需要我们把西系的东西和俄系的东西整合起来，创造出属于我们自己的东西，从结果看，我们是比较成功的，因为国家对我们的结果是认可的，虽然我们在这个过程中遇到了很多前所未有的困难，但是我们走过来了。
我们选择了俄罗斯机组，就不可避免的要选择俄系的东西，我们要符合国际通行的核安全理念和标准，就不可避免的要选择西系的东西，而西系的东西，国内最好的学习对象就是大亚湾，因为他们做的很好，应该说正是我们选择的这两种体系间的碰撞和融合形成了田湾大部分问题的根源所在，毕竟，这两大体系之间有众多的东西需要我们整合，再加上我们没有这种整合的经验，所以就产生了一些问题，我想这也是正常的，因为谁第一次都不会做的尽善尽美，从这个意义上讲，我有时间都有些佩服我们田湾，我们完成工作的难度至少不低于秦山和大亚湾。
话归正传，这些天在论坛上看到大家为田湾踊跃的出谋划策，心里感到很暖和，大家提出了种种现象和各种解决的方案，我也很受启发，自己也忍不住手痒，想对理想中的田湾是什么样子提出一些看法和设想。
在工程的前期和建设阶段，我们忙着解决一个个燃眉之急，因为不管是浇注第一灌混凝土也好，
UJA厂房
+34米土建赶工也好，还是仪控设备供货周期的拖后问题的协调（光是总合同的总协调会就开了二十次吧？还有二十次左右的中间协调会以及公司经理级别的协调会，我们在以前的单位，设计联络会本来准备开
5次，后来只开了
4次，还节省了一次，大家可以想一下，光这一块儿就多出了多少工作量），每一件事情困难之大，靠想象都是想象不出来的，而且那一件事情搁下了，工程就会停顿，工程停顿是很要命的事情，没有什么事情比工程停顿更重大的了，所以我们忙的脚不沾地，忙的没有时间来考虑更多的东西，现在工程也差不多快结束了，生产的任务又压过来了，因此我们很有必要总结过去，思考未来。
工程上的事情已经过去了，再说我也不是太懂这个问题的方方面面，我是搞生产出身的，生产及生产技术之外的事情不在行，因此也不便多说，因为说了没用就是白说啊。以前也调研过十几个
火电厂的生产工作，面对生产在即，为了田湾，就献丑一把，主要是为了抛砖引玉，做个引子，希望籍此带动大家踊跃发言，把对田湾的热爱变成一个个具体的方案上，把自己的专长写出来。
先说一下新建电厂的特点，在我以前调研过的新建电厂中，都出现了这样一个现象，就是在运行的头两年，当然也有一年的或者三年的（和生产准备情况有比较好的线性对应关系），都比较集中的出现了频度比较高非计划的停机，究其根本，一是新设备建设阶段带来的隐患没有消除，运行以后发作的；二是新手对新设备，不熟悉检修或者运行规律造成的，我想我们虽然是
核电站，有远远高于火电厂的核安全管理体系和质保体系，但我认为这个经验对我们也依然有很强的现实和借鉴意义，我们也会不可避免的面对这样的问题，所以我认为这个问题的解决应该是目前又重又急的事情，因此也是个关键的、无法回避的问题，怎样解决这个问题？答案只有一个，就是不遗余力的走生产技术的专业化管理道路。
什么是专业化管理？我认为有三个基本的东西不能缺少，一是一个团队的专业对口化率；二是持证上岗或者叫资格上岗率；三是关键技术岗位或者叫挑大梁岗位的年富力强、经验丰富的人员的上岗率。其他的如果还有的话，大家可以补充一下。
为什么要实行生产的专业化管理？因为我们生产在即，没有一个严格的专业化队伍，我们就无法应对即将面临的大挑战；没有一个严格的专业化队伍，我们就无法锻造出一个一流的员工队伍，没有一流的员工队伍，我们就无法成为一流的企业。专业化的队伍为我们解决技术问题提供了巨大的支持，也可为我们的进一步发展提供扎实的、良好基础；专业化的管理为每一个技术人员提供了报效田湾的舞台和战场，为建立科学的考核体系提供了巨大的空间，也有利于我们考核的理性化。
怎样实行专业化管理？说到这个问题，我又得拐过头去说，我们是俄系和西系碰撞和融合的结果，从这个意义上讲我们的模式是独创的，有些人总是说我们有多少多少问题，而忽略了我们有多少多少多少的困难，我们又克服了多少多少多少的困难。大亚湾的模式是西系的整体搬迁，他们在这方面的学习是这方面的独创，秦山是独立自主方面的独创，而我们是两种体系整合的独创，应该说我们国家的核电建设已经尝试的各种基本模式。我们有理由提出，两种体系的整合是我们的独创，因为我们基本上是比较成功的，毕竟两台核电机组已经建设出来了，毕竟国家也认可了。有一个比方我不知道是不是恰当，我们把俄罗斯的东西比作身体，西系的东西就好比一身行头，包括衣服、裤子和鞋子，而我们的生产就好比鞋和脚，我就从脚和鞋开始，先量身定做的好鞋，这样我们才好走路了。
在生产方面，如果不是已经建立了大亚湾式（血缘上源于西系）的生产模式，我倒是倾向于俄式的生产模式，俄式的生产模式就是专业管理上的分厂制，按专业划分成若干分厂，在各专业分厂内部再按子专业设立岗位。
为什么倾向于俄式的模式呐？我认为有四个理由，一是我们使用的是俄罗斯机组，再有俄方模式的分厂制，俄方人员熟悉这套管理思路，有利于发挥俄罗斯伴随队的技术专长，让他们在这种环境中带出第一代真正的、可以挑起大梁的核电技术骨干；二是专业性质的分厂制有利于集中所有专业人员的整体力量，解决专业上的各种难度的问题，这样一般问题在分厂内部就可以消化解决，只有重大的和跨专业的问题才需要公司协调，公司处在比较省力的位置上，可以抽出精力考虑大事；三是由于是专业性质相对单一的分厂，而且人数相对较少，包括分厂领导在内的所有人员都是搞专业的，不仅有利于形成自上而下的、具有深度和广度的专业管理体系及考核体系，也有利于在同专业内形成有互相比较的、可以互相比较的竞争，最终也有利于专业人员的成长；四是利于在专业分厂之间进行划分，划分完毕后，可望形成比较简单的整体关系，这样有利于分厂之间的配合和公司整体上对分厂的协调。
那么要设哪些分厂呐？我想至少应有核岛分厂、汽机分厂、仪控分厂、核化学分厂、化学分厂，修配修缮分厂和一些生产职能科室等，各分厂应该包括对相应专业维修和运行的管理。
但是这种模式也有风险，因为我们目前的生产模式业已确定，短期改变后果不可预知，必须有相当的准备才可实行，因此呐，我们问题拎出来，大家共同参酌，就像那位公司领导和论坛上的一位兄弟说的，我们把田湾核电站的机组当成自己的亲儿子，每一个人都有爱子之心，因此我也请求每一个关心田湾，热爱田湾的人，拿出对亲儿子一样的热情来，踏踏实实的说出你心目中的田湾是个什么样子。
与此相反的，大家也可以考虑一下西系模式的优点，综合比较一下。
最后，不管是什么模式，充分的、不遗余力的专业化都是必须的，有且只有这一条路才是田湾通向胜利的道路。
[此贴子已经被作者于2005-11-19 22:52:16编辑过]
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发表于 2005-11-20 00:42:50